本文将从宏观、微观和具体物业公司三个层面，系统地探讨物业公司的到家业务，揭示其业务逻辑、运营模式以及未来的发展趋势。同时，我们还将关注物业公司在到家业务中的商业模式、运营模型以及业务产品选择等方面的问题，以期为物业公司的发展提供有益的参考。
使用较为系统的方法对物业到家业务做多元化的分析，逐步深入，从宏观到微观的分析：物业行业》到家业务》XX物业公司到家业务
物业公司在行业价值链中的地位是在房屋开发商开发之后，物业公司进驻，业主验房之后，物业企业来提供各种服务给业主。属于是小区的服务方，业主支付费用，物业企业来提供物管服务。
物业公司的服务有哪些呢？部分物业公司也会协助房地产公司做销售，大家比较熟悉的就是车位的销售，另外部分公司也会介入房屋销售，比如房屋尾盘的销售这种也比较常见。
早期的物业公司大多只提供基础服务，跟着社会的发展，物业企业来提供慢慢的变多的增值服务，比如家政、家庭维系、业主房屋租赁、社会团购、养老等。通过提供这些服务，能够为物业企业来提供更多的营收。
a、小区的增量减少，不像之前的十多年间，有大量的小区楼盘出现，增量巨大，不断的跑马圈地就能够得到大量的营收。近些年新增的楼盘数量已经大幅度减少，只能从存量中寻求增长。
b、基于第一点的原因，要从存量中获得增长，那就要关注社区内居民的需求。这就要求物业公司从早期的只管理社区的物品为业主提供基础的公共区域清洁、安保等，转向关心业主的居住生活品质。
c、这就要求物业公司在基础服务上提供更多样性的服务满足业主的需求进而提升营业收入。
物业公司为什么能够为业主提供各种增值服务呢，要建立在物业公司做好自己的基础物管服务才行。如果基础的社区保安，保洁，社区公共服务不到位，那么就不太有做增值服务的机会。为什么呢，物业没有与用户建立基础的信任，那还谈怎么继续提供进一步的服务呢。
所以物业公司只有提供好的基础服务，然后才能说在这个信任的基础上，去提供增值服务，社区的用户才会买单。
a、基础需求——访客管理，门禁、投诉建议、社区通知（最基础的还包括保安，保洁，绿化管理，日常维护等）
b、消费，也就是纯消费不增值的——第一步——比如家政、家庭清洁、家庭维修、社区团购等；第二步汽车保养，洗车，出行，保姆月嫂等。这个顺序逻辑是金额的变大和信任维度的提升，逐步的做需要更多信任的生意和大单生意
c、发展储蓄——有增值，或者是长期持续性需求——比如拎包入驻，二手房交易，社区金融，社区医疗，养老，文化等
我们可以对这些服务进一步的进行整理，让它更有结构性，我们按照基础服务，增值服务进行划分，增值服务中又按照非业主，业主增值进行区分。业主增值服务，我们继续按照空间、车、房、人进行主体区分，那么就可以划分为如下的图形的逻辑。这样子就能够更清晰的看到物业所能够做的业务。
业主需求与满足的整个链路为：物业管理在一线与业主沟通，并且将相关的需求反馈给物业公司，物业公司通过自营，第三方，投资等方式满足业主的需求
这对物业公司产生了新的要求，物业公司不仅仅把业主看做是住户，还需要把业主看做是住户。做好基础服务，然后利用众多与用户之间的触点，比如大门、道闸、电梯、快递点、物业中心和小区公共空间等来进行接触，进一步引流到微信及APP。
以上简单分析了一下，物业公司在整个产业链中的位置，物业公司要做到家业务需要如何去做，有什么相对优势。
物业公司的相对优势在服务好业主之后建立的信任感，相比一般企业具有更多与业主的接触点，另外大部分物业公司是中型及小型物业公司，拥有几个到几十个物业不等，即便拥有摆个小区的管理权。一个小区按照500户，一个家庭拥有4个人算，一个社区也就只有2000人口，100个社区也只有20万人口。所以，若不是超大型的物业公司，比如彩生活，金地，雅生活等这种在全国拥有上千个小区的物业公司，自己辖区的业主数量是比较少的。
在这种情况下，规模优势不突出，很多物业公司管理的小区也分散在城市的各个地方，并不是连在一起，没有规模优势，自己搭建供应链的成本就会降不下来，自己去做自营是很困难的。
所以整体商业模式采用供应商合作是对绝大部分物业公司比较好的。对于拥有数百个小区的物业公司也能够使用投资行业相关公司的方式比较好。
物业公司做好基础服务，吸引业主进入公司搭建的小程序，公众号，引入第三方供应商合作（需要严格筛选）提供服务，服务及物流都由供应商提供。
我们把商业模式进一步展开，形成商业画布。进一步对物业公司的客户，与客户的关系，价值主张，渠道通路，关键业务，核心资源，合作伙伴，收入，成本有一个剖析，详细的可以看商业画布。
物业公司到家业务的价值链，也就是价值主张的实现，物业公司在服务业主的业务增值部分。
物业公司通过挖掘客户的真实需求，找到匹配需求的供应商，向用户销售这些服务或者商品，协助处理售后问题。
在小区进行BD，社区的广告位，社区物业办公司办理业务点等进行线下获客，或者是通过业主社群，官方的小程序公众号等进行线上获客。之后通过日常的促销手段来将用户引导到很多类型的业务产品，吸引客户下单，并做好客户维护工作，让用户持续下单，管理用户的生命周期。
通过行业协会，企业BD，展销会等寻找供应商，也能够最终靠线上的企业名录，官网等寻找供应商。经过资质考核合格，入驻到对应的物业公司，进行成交，供应商提供物流服务，进行服务交付，进行售后。
我们将销售和产品供应进行有机的整合，则能够得到下方的模型。业主下单，订单给到供应商；供应商提供服务交付，业主获得产品&服务，整个运营模型搭建完整。
a、业主端——允许业主进入系统，浏览和选购物业公司的服务，进行支付，接收物品
这样能够很清楚的看到业主的销售怎么样做，供应商如何寻找，需要经过哪些路径，关键路径是什么？需要做哪些方式去驱动整个模型运转起来。
我们分析了物业公司在整个产业链中的位置，物业公司要做到家业务需要如何去做，有什么相对优势。
本篇文章，我们将聊一下，物业公司怎么去选择产品提供给用户，业务发展路径是啥样子，如何去做增长。
根据我们在之前的文章中已经说了，物业公司做增值业务要先将基础物业服务做好，然后进一步的做核心需求，再做延伸需求，最终形成业主在社区内的各种业务的综合生活服务
房屋方面拎包入驻，装修装饰；有必要进行日常维修、翻新；房屋要租赁、销售；屋内有必要进行日常保洁，清洗。
这是从单个人的生命周期来看，从一个家庭的组成，青年时期进行房屋租赁；结合为家庭需要有房屋装修；有小孩子之后有必要进行幼教托管，老年人需要养老。
业主的房子——物业出租/转让/市场调研/物业估价等服务；，屋维修、房屋焕新、房屋增值、房地产经纪业务
业主本人——家居类服务、产品零售服务、家政与生活服务、教育服务餐饮服、养老健康服务、商务服务、金融服务
经过我们在上面的分析，我们从三个视角对社区业主的需求来做了剖析，业主要哪一些服务就比较清晰了。那我们就需要从这些服务中选择一个适合做的，这也可以从四个维度出发去选择。
物业公司进行选品，从外部渠道、自营、战略合作方式找到供应商；入驻到物业公司自己的平台/商城；业主通过APP，小程序，公众号进入物业商城；再通过跳转三方，或是在自有商城成交的方式，与用户（以社区业主为主，外部客户为辅）达成交易。
在之前的文章中，我们已分析了物业公司本身的一些劣势，导致他们并不能有非常强的规模优势（针对绝大部分物业公司，因为项目分散，而且数量有限），绝大部分中小物业公司的最优选择就是平台模式，即便大型物业公司在前期的业务探索阶段，也最好采用平台模式。
a、自营——通过自主经营和跨界横向收购相关企业，打通全新的业务领域；营业收入体量较大，毛利率前期较低；由于业务是自主开发的，便于开展精细化和定制化的服务，业主对服务的满意度与品牌实现捆绑；业务模式重，拓展速度较慢
b、平台——通过搭建开放式平台寻求与其他优质企业的合作，连接商家和业主，并从中赚取特殊的比例的酬金；营业收入体量较小，毛利率较高；公司仅提供渠道，导致没办法开展精细化管理，业主对服务的满意度与物业品牌自身没办法实现捆绑；业务模式轻，拓展灵活性大
如果是大型物业公司，则可以分阶段来确定某些业务是走自营还是平台。早期阶段，都可当作平台方给供应商导流。在中后期逐步的搭建自营业务，找容易标准化，需求量大的，自营难度小的业务进行自营。
整个物业到家业务，基础就是物业的管理服务要合格，优秀。这个基础达到之后，让业主体验好，有了彼此的信任，然后引入其它增值业务的供应商进场。供应商提供的质量好，客户体验进一步增加，引入更多供应商，带来更多种类商品进一步提升使用者真实的体验，在有体量和规模后将产品价格降低，让用户更加满意。
我们能更加进一步采用用户旅程办法来进行梳理，分析业主从办理入住到入住之后会有些什么行为。在每一个节点上，用户要解决什么样的问题，会遇到什么样的问题，有哪些点和用户接触到，用户会有咋样的情绪反应。
采用端到端流程办法来进行分析，这个分析方法和用户旅程有些类似，不过是从业务的整体维度进行，比用户旅程维度更高，更抓关键节点。
进一步，将各种业务的流程梳理完之后，我们梳理更细节层面的标准作业手册，让各级人员采用sop做相关操作。因为物业管理的工作人员，特别是中小型物业公司的工作人员，本身的学历等并不太高，这就需要用标准作业手册，把各种业务操作进行固化和标准化，简单化，让整个业务像流水线一样进行运作，让业务高效运转起来
Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，有着非常丰富的本地生活行业经验。